蜻蛉の部屋CADと情報のHP
 
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このページには長年生産技術で経験した事を私なりに書いています。
このページに対するご意見・ご感想・反論多いに受けますので、読んでみてください。  →メール
本文下の部分は、専門用語を判り易く説明したものです。
1.プロローグ
 私は、10年以上生産技術の業務を勤めて規格の立案・整備・作業改善・機械の保全・生産設備の導入・自動化設備の設計製作など複雑多岐にわたる仕事をしていた。
 特に、作業改善・機械の保全などは後の機械製品設計に役に立つことになる。作業改善については、VE、トヨタ生産方式の導入など生産技術時代には多いに技術習得・経験をすることが出来た。機械の保全については、現場の担当者と油まみれになりながら修理していた、勿論機械だけではなく電気系の修理もありシーケンス制御もこのときに覚えることになった。通常ある程度の規模の会社になると分業化されるのだが、私がいた会社では人数が少なく一人で複数の業務を担当していた、今考えるとこれが良かった。
 この生産技術時代に機械・電気設計の両方が出来るようになり、自動化設備の設計も一人で出来るようになった。決して自慢しているわけではなく、刃は打たれれば強くなるが如く、現代のように新人を甘いえさでつり現場を経験させず鍛えないままに、重要な設計業務をさせると軟弱な人間が育つということです、実際にそういう人は、設計させると不良が多いし設計の重圧に耐え切れない。
>VE(Value engineering→価値工学)
 既製品についてコストを評価基準に、同一性能を保ちつつどう言うふうに設計を改善すれば目的を達成するかを検討し実行する技法。
>シーケンサ(Sequencer→逐次制御形装置)
 機械の動作順序を予め設定しその設定された順序通りに機械装置を制御するための装置。
 現在のシーケンサは設定された動作(シーケンス)を記憶させるCPUとスイッチ、センサーの入力及びモーター、ポンプなどを駆動する為の出力装置から構成される。従来は、機械式例えばドラムの外側にピンを取り付けそのピンにスイッチを動作させる方法、または電気で動作するスイッチ(リレーと言う)を多数個組合せ装置を制御するものがあったがマイクロコンピュータの普及により、小型・低価格で自動化が実現できるようになった。

3.コスト意識の改善
 時は金なりという言葉がありますがまさにこれがコスト意識の第一歩だと思っています。VE等の話の中でも必ず出る言葉です。それともう一つ、1円を笑う者は・・・・と言う言葉がありますが製品は、この1円の積み重ねで成り立っています。製品を構成する要素は全て1円の単位から始まっていると私は信じています。
 この考え方は、設計時点から盛り込まれる必要があり設計者は必死になり標準化・原価低減設計へと常に奮闘しているわけです。これには、先ほどのプロローグで述べた独創的なアイデアと現場を知り、過去の経験が多いに必要になります。
 設計の話はここまでとし本題の生産技術の話に戻ります。設計に比べ製造関係者のコスト意識に対しての植付けはなかなか難しい面があります。一つは、直接ユーザと接する事が無いために、生の現状が理解できていない結果危機感が薄れている。もう一つは、設計者との格差に対することにより、会社を盛り上げると言う意識に欠けているのではないかと思っています。
 むしろ逆ではないでしょうか、設計と比べ技術的には製造が上であり、またそうでないと良い製品は出来ません。普通、会社の拘束時間は8時間ですが、この時間内にいかに効率よく製品を作るかが生産技術の日頃の課題で日々奮闘しているわけです。
 無駄の3要素(ムリ,ムラ、ムダ)を排除し効率を上げたいと生産技術の担当者は、製造の担当者を指導するのですがなかなかこれが難しい。
 もう一つ1円の話ですが、製品を組み立てする場合に必要なのが一般的にネジがありますが、床に落ちているこれを丹念に拾ってもとの位置に戻す人はなかなかいないでしょう。これも給料の一部と思っていないからです。毎日、社長以下重役含め部長・職長が自分で拾うことが出来れば会社はきっと良くなります。
 この1円の話ですが、私が未だ小学生の頃電車に乗ろうと母からお金を貰って駅に着いて切符を買う際、わずか1円が足りないばかりに、電車に乗れなくなり、家に取りに帰った記憶があり、この時に1円を馬鹿にしちゃいかんと思ったものです(その頃、1円の価値はすごかった)
当時、宮地岳線で香椎から津屋崎まで子供で10数円だったと記憶しています。

4.治工具の話
 冶工具と言うのは製品を生産する過程で使用するツールのことで、この中にはドリル、加工組み立ての時に使用する為の冶具といった物も含まれる。設備導入時にツールを後から購入できるということで予算から外す場合が多いが、昔の機械であればツールも高くないので後からでも購入できる。
 しかし、現在のNC装置などは、加工する目的別にそれぞれ専用のツールに近くなっている、またこれがいやに高い。目的を達成する為には、必要なパーツでこれを外せと言うことは効果を期待していないと言うことであり、これを命じた本人が無知なのである。逆に高価なツールを買っても、上手く使いきれない場合があるがこれは作業者の勉強不足、または経験不足からきていると思うが、これは上司が技術の伝承を怠っているか上司にそれだけの技術と経験がない結果にあり大きな怠慢である。上司に技術が無い場合は、その本人が率先して部下よりも早く技術をマスターすべきである。そうでないと部下はついて来ないしましてや3K職場に今の若い人たちは、行きたいと思わない。
 加工・組立などを行うときに使う冶具というものがあり、作業者はこれを使い材料を固定したり、組立時のパーツ固定に使ったりする。
 これは、非常に大事なもので特に溶接用などは最終の歪を考慮して製作する必要がある。冶具は基本的にその社内で製作するのが一般的で、技術のノウハウがそれに集約されている。生産効率も冶具の性能?により左右されこの技術も生産技術・製造員の経験と、アイデアの結集で出来ており物を単純に設計している設計者よりもレベルは高い。
 治工具を製作するとき、相手の製品にあわせて作る現物あわせという方法があるが、これは簡単なものであればその方法も良いが、基本は相手の製品が出来る前の段階、つまり、図面が出た時点から治具の設計に取り掛かるのが本来の姿であると考える。
出来た製品は、あくまでも製品の公差内で完成しておりその製品の出来栄えで治具を作るのは間違いである。
対象とする製品の図面が正であり図面上にはその製品の情報全てが書いてありこれを基に治具設計をするのが基本である。
図面上には、製品の基準となる部分などを明記してあり、当然治具も図面上から基準を定めるが現物あわせではそれが判断できない。
平気で基準を変えて治具を製作して、製品が治具に収まらないと製品が悪いと言っている人がいたが、図面を理解できない人が設計するとそうなる。



コーヒーブレイク


5.生産技術vs設計
 生産コストを下げるためにVE等の手法を用いて日々検討するのですが、大企業であればいざ知らず中小企業の中では、なかなか上手くいかない面があり、ましてや量産品であってもそれ程量が出ない製品は、コストの面で苦しくなり場合によっては競争力のない製品になってしまうことになりいつまでも赤字での販売を繰り返すことになる。
 開発品の一号機が出来上がった時点または設計時点でDRなどコスト検討会を開き設計に反映していくのだが、設計者にもプライドがあるのかなかなか他人の意見を取り入れようとはしない、これも人間の心情とも思うが...。
 会社の経営方針にも関係あるが常に設計者はその製品の過去及び将来を見据えた設計をしなければいけない。設計者は、先輩たちの過去の資産を利用しつつ、後輩たちに次の資産として残せる設計をする必要があると言うことである。
 資産とは標準化された図面かデータかもしれない、私が以前いた会社では製品は70年以上も歴史はあったが、常に不良と赤字が付きまとうことが多かった。CADも優先的に導入したが効果が出ない。CADは設計の標準化ツールとしては最適だと思うが現場の実態もCADの利用方法を知らない設計者が、トレースに外注者を使ってきた結果ではないか、、、、(ここでいう外注設計者は会社の状況によりいつでも契約破棄されるということで技術は全て外部へ持っていかれるということ)これを許す社長もおかしい。
 とにかく、設計者は生産技術と一体になりコスト低減に励む必要がある。時には、頭を下げて現場の教えを請う謙虚さが必要であり、斬新なアイデアを出せるように常に頭を柔らかくしておく必要がある。
>CAD(Computer aided desin)
 従来のドラフターによる設計でなくコンピュータを利用して設計を行うもの、以前は数百万もしていたが、今は数十万で手に出来るようになった。更に、無料で利用できる高機能のCADもある。但し、新開発製品のように創造力を必要とする場合は、ドラフターの方が有効にも見える。
>CAM(Computer aided manufacturing)
 CADで設計したデータを利用し、製造機械用にCADデータを加工データに置き換えNC装置へのティーチング作業を省力化する。
(設計データを直接利用するため加工ミスも防止できる)
>NC(Numerical control→数値制御)
 最近の機械は殆どがNC装置と言われるもの。X−Y−Zなどという座標で表す位置すうちを紙テープ、カード、磁気テープ等に記憶しこれを利用して装置を制御する。

6.設計者の現場廻り
 半量産品の製品においてはお客の要求する仕様により設計変更などが多く発生し、それに伴いコストの上昇・不良の発生に対するリスクも大きくなる。
 そのリスクを最小限に抑えるためには標準化された部品の利用・過去の実績検討洗い出しなど過去の不良の再発防止に努めることになる。ただ机に座っていたのではなかなか解決は出来ない、デザインデビューという手法を利用し各関係部署の意見を集め設計を進める方法もある、このデザインデビューはISO9001では設計審査という項目にあり最も重要なプロセスである。設 計者なりその監督者は、常に現場に出向き自身が設計した製品の製作過程の中で予想される不具合やコストアップに繋がる原因を事前に突き止め早期発見・対策に努めなければいけない。
 場合によっては、コストアップに繋がる要因が発見されたらその場で生産技術を呼び出し、改善する姿勢が大切である。また、生産技術はその要求に応えられる様努力する必要がある。この時に「設計が悪いからコストが.....」などと言う言葉が出たりするがこれは大きな問題である、その生産技術員は自分の無力を認めているのである、従って、生産技術にいる価値は無い。また、これと同じで「製品が悪いから売れない.....」などということを営業が出すことがあり、まだなにもわからない新人が言うならばまだ愛嬌もあるが、管理者が平気で言うことがある、本人は自分が偉い事を誇示するつもりで言っているのであろうが、これは最悪で自分の無能を認めているのである。このような管理者をもった若い営業員及び会社は最も不幸である。
デザインデビュー(Design review→設計審査)
 ここでいう設計審査は、図面製作後の図面審査を示しているのではなく、例えば開発・設計時に設計されたものが計画した目的を満足しコスト・品質を含め最良であるかどうかを、営業を含め工場の専門家を招集し、その製品について審査し最善の設計が出来るようにすることである。ISO9001では、設計・開発の着手・中間及び不具合対策時などに実施するようになっている。
召集される人材は営業・製造・生産技術・検査(品質管理)・資材などから選出されその分野のエキスパートであり、デザインデビュー(以下DRという)で決定された項目は謙虚に受け止め設計に反映されなければならない。

7.取扱説明書
 PLが浸透しどんな小さな製品にも取扱説明書(以下、取説)が添付されるようになった。この取説、工場内においては通常生産技術(または、機械を保全するGr)と機械の設置場所に置いてあるのが普通である。
 よっぽどの経験者でないといざ機械が故障したときは,取説が無いとメンテナンスも修理も出来ない、故障した連絡で現場に行くと取説が無い、または肝心な部分がなくなっている、仕方が無いので事務所にとりに行き取説を片手に修理をすることになる。このような経験は皆さんも幾度となく経験されていることと思います。機械が順調に運転できているときは取説の存在も忘れ設備の移動などで紛失することも多々あるでしょう。
 以前、私は機械装置を設計していまして、大体取説は2〜3部を機械に付属して納入しており機械個別に取り扱い方法が違うためにメンテナンス時には、お客の取説を使うことになるのですがその取説を紛失されているところもあったように記憶しています(特に多いのが小企業の会社、こういう会社は全くと言っていいほどメンテナンスをしていない)。
 冒頭にあるように現代の取説はPLに絡む重要な項目が明記されている部分が多くそれが守れていないと、事故がおきた場合などに大きく影響します。また、外国への輸出もしていて当然取説も付属して出荷していたが、機械などの取説にはその機械の構造などが明確になる部分を多く含んでおり、その技術を漏洩または盗まれることもある。さらに、取説など重要な部分を社外に漏洩またはその情報を持って会社を辞めて違う会社に有利な条件で入るなど、特に定着率の低い台湾ではそういう話も良く聞いた。
 点検の中には、法廷点検というものがありこの費用がとにかく高い、法律と言う弱みに付け込んだ商売である。
>取説(Operation manual、User!s manual、Direction→取扱説明書)
 取扱説明書の総称で内容や編集方法はいろいろで必ずと言っていいほど購入される製品についてくる。単純に機器の操作説明から保全・修理方法・内部の部品リスト・構造図などを含めたものまである。この様な物を一般的の総称して取扱説明書という。
>>manual direction
  →manualだけでは漠然としている、総括的なものと理解したほうがいい。
>>usar's manual、sevice manual
  →製品の利用者に対してその製品の操作方法・整備・保全方法を詳しく説明したもの、当然PLに関する項目も入っているものが多い。
>>operation manual
  →製品の取扱方法を説明したもの。

8.不良と対策
 製品を生産する営みがある限り不良が付きまとうことになる、どんなものにも完璧なものは存在し得ない。
 営業のお客との打ち合わせ不具合に始まり設計ミス・購買品不良・製作不良・出荷検査不良など以上を通常社内不良と言う、それに加えお客に製品を引き渡した後に出る不良がある、これを社外不良(クレーム)と言う。当然社外不良のほうが社内不良に比べ被害が比べるもなく大きい。しかし、はっきり言えば不良を0にすることは不可能である、例えば10人の人がその製品に携われば10倍また、100人の人がその製品に関わると100倍の不良発生の要因が潜んでいる。
 社外で発生した不良の損害は遥かに大きくその会社の浮沈にかかる場合がある。営業の不良で多いのがお客との約束(仕様追加など)をほったらかしにしていて立会い時に判明する場合これは後戻りの作業が大きい最悪のパターン、設計に関しては、図面の図示不良から性能不良まで製品の完成に関わる全てを含んでいる、これを防ぐには設計者の経験とデザインデビューの実行しかない、このDRは形式通りにする必要はなく自分より技術のたけた人に教えを請うことも一つの方法であり製造の経験者に頭を下げて教えを請う謙虚さが大切である。
 製作不良に多いのが図面の見違い・NC装置へのプログラムミス・加工手順ミスなどがあり組立途中で発見されると、工程遅延など工程管理に大きく影響する。
 組立不良で対策が難しいのがネジ締め不良である。この不良そう簡単には解決できない面をもっている、あれだけ厳重に管理された自動車においてもネジ締め不良はある。出荷検査の工程は製品を世の中に送る作業の中で一番重要な工程でありここをすり抜けたものが社外不良に発展しやすい。
 以上工場内での不良を最小限に抑えるために、ZD運動という小集団活動がある(詳細は下記)。社外不良はその会社の存亡に関わる場合もあり、今年Y社の製品不良による社長辞任などが記憶に新しい。
 このY社社長の辞任まで至ってしまったのが本当に社長だけの責任か?この社長が信頼できる有能な部下(無知無能な重役及び管理職で本来の仕事をしていない連中しかいなかった)を持っていなかった為何度も不良が発見され追い込まれた結果であり自業自得と思える。また、マスコミに対して自分は一睡もしていないなどという言い方をして、辞任への道へ拍車をかけた、本来社長は期首の会社方針を発令すれば後はゴルフで遊ぼうが成果が出るまで信頼する部下に任せて寝ておればよいのである。但し、一度重大問題が発生すれば社長が陣頭指揮をとり解決にあたる姿勢が必要で当然状況によっては寝ることも出来ないであろう。
 話は変るが、購入品の性能不良が発生したことがありメーカの営業と技術者の二人が説明に来た、相手の説明に対してこちらの意見など反論すると、その話を聞いていた営業の人が今まで技術者が説明してきたことを裏返しにするようにこちらと一緒になりその技術者を責めだしたのである。つまり、その営業は自社の製品に対しての信頼を捨てて自己回避をしたのである、まあ、こういう営業は一人や二人は必ずいるでしょうが、こういう営業員を持った会社は最も不幸でしょう。
 今一度社長は、社内を見直すべきです。
 自動車業界ではポカよけを設備に配置するのが一般的な方法で、トヨタ方式を勉強する時にも何回も聞かされた経験がある。
しかし、このポカよけも人間が作り、また使う以上完璧ではないと考える。不良が出るとポカよけを追加しまた出るとさらに追加の繰り返しで、ポカよけを追加することで、設備の故障率もあがる、ただのイタチごっこに終わり投資だけが増え作業者にとっては使いにくい設備になる。
ただ、ポカよけを否定しているわけではなく、適度(使いやすく機械的で壊れない)なポカよけにすべきである。
また、当然作業者への徹底したマンツーマン教育による習得体制や管理者の定期巡回による指導が絶対に必要不可欠であると考える。
この、定期巡回に出来る管理がもう一つあり、それは安全に関する管理である、往々にして人は間違いをし易いこの中で一番管理しなければならないのが、安全である(工場を巡回しながら、安全+不良発生を防ぐ)
不良対策など張り紙をしたりもするが、何人の人がそれを見て考えるのか・・・・ただの絵に描いたぼた餅にならない様にするのが管理者の勤めであると考える。
対策後のフォローが大切である一定期間は、徹底して現場管理の必要があるが、対策書を出せば後はのんびりしている管理者は最低である。
ゼロ・デフェクト(Zero defect movement→無欠陥運動)
 各部署・各人員が不良を発生させないよう、その受け持つ業務において注意を払うよう意識を高めること、各サークル活動の中でスローガンを掲げたり、腕章をつけたりする。

9.CADの早期効果を期待する無知
 このHPの内容がCADに関するもので変なことを書いているみたいですが...
CADを導入すると直ぐに効果が出ると期待する無知な人たちがいるのは事実であります。多分、このページを読んでいる方で実際に導入の担当をされた方は一度は経験されていると思います。
CADを導入し、ある期間に何らかの効果が出ないと上から圧力がかかり、次期の導入時に支障をきたしてくる、これは当然といえば当然で社長からすれば、大きい買い物をしていつまでも効果が出ない場合は、そういうことになってくる。
CADソフトは、他のソフトに比べて異常に高価で一旦導入するとなかなか他のCADへ移行することが出来なくなる、そこがメーカのつけいるすきにもなっている、これはデータがビデオテープみたいに統一化されていないのが原因である。また使う側からすると機能がいっぱい揃っているほうが効果が大きいと勘違いし、使い切れない機能を祭り上げ出来ない効果で稟議申請し導入したが結果的には効果が出ないために叱責を食らうことになる。
逆にCADを導入すれば、直ぐに効果が出ると勘違いする社長・重役がいるがこれは無知がなせる技であり、無理な効果を期待し金を出したことで自業自得である。
 では、CADの効果とは?
 根本的に設計は、人間の思考でもって図面化されるのでありCADを使おうがドラフターを使おうが出力されるものは、同じである。つまり、CADがかってに図面化してくれるのではなく、人が操作しないと何も出来ない、10万のドラフターを使っても数百万のCADを使っても一枚1万円の図面しか出力できないのである。ただ、図面の出力に時間が発生するそれが効果である、もしここで同じ時間で図面が出来ればドラフターの勝ちであるがそういうことは無いCADが早いのが当然である。
 ここで、考えて欲しいのが投資費用対効果である、現在CADはフリーの物から数百万にするものまである、機能も殆ど遜色は無く特にフリーソフトでは使っている方たちが便利なアドインソフトを公開してくれるのでメーカ品より充実している部分も多々ある。単純に言えばフリーのCADは使ったその場で投資(実際は0円)を回収できるがメーカ品は数百枚・数千枚の図面を描かないと効果は出ない。メーカが売り込み時に言う標準化が出来ますあれが出来ますなどというのは、上記時間の短縮を図る手段であって効果ではないというのが私の持論である。また、物を作るのに絶対このCADで画いた物でないと作れないということは無い、情報伝達は紙でしかない(ま〜、CAMもあるがDXFで読み込みすれば1台のみCAM専用のCADがあればよい)のが事実である。
 もう一つ、CADを使う上での効果が不良の低減であるドラフターを使っていた時よりも計算間違いなどによる設計ミスは当然減る、ただ、これもこのCADを使わないと不良が減りませんということは無い。
 この二つが、給料を払っている会社の効果であり実際に利益を生むのである。
 標準化がやりやすい・図面の共有化が出来る・部品データが流用できるなどなどというのは効果を出すための手段であり実際の効果ではない最終的に図面の出図が早くなるだけでありCADが無くても時間をかけることでもできることである。
以上のように認識の無い、会社の社長が欲を出して高価なCADを与えて効果が出ないと嘆く、これ無知がなせる技である。

10.新規事業を失敗しても責任をとらない重役達
 会社が発展するためには、新規事業への参入も必要でありそれなりの冒険も必要であるがこれには大きなリスクも含まれている。この失敗したときの被害よりも利益を誇張した上に回りの反対を押し切り強引に社長の承認を取り新規事業に参入その後失敗しても、のうのうとしている重役がいるが社会人としては最低の人間である。
 その新規事業に駆り出される人達は、その事業に対して希望をもって打ち込んできたはずであるが当の担当重役は、部下の能力がどうのこうのと理由をつけ自分で責任をとることはしない。こういう人間はもし成功していたら、こう言う筈である、「自分がいたからこの事業に成功した」と...、とんでもないことである、企業は個人プレーで生きているわけでもない、成功は全てそれに携わった人たちの努力の賜物であり、重役はただの飾りでしかない。先を読めない、周りの意見を退け謙虚になれない人は即刻辞任すべきである。また、重役の報告だけを信じ真の原因を突き止めない甘い社長もいるがこの社長も即刻辞任すべきである。
 この不況の中いつまでも、しがみついているタダ飯食いと自覚している重役は、即刻辞任すべきです。このような、話は巷にいっぱい転がっている。
 逆にこのような人もいる、会社が危機に陥りどうしてもリストラが必要になった、その時総務を担当していた人が会社の危機は自分にも責任があり社員にやめてくれと言う以上自分も責任を取り、退職すると...世の中にはこのような潔い人もいるのだと感心しました。本来自分が生き残ることだけを考えそうですがこれは、本当の話です。
おっと!、会社を不振に陥らせ大量の解雇者を出した当の本人はどうしたかと言うと、自分には責任はないと開き直りそのまま居座っていいるそうですが、いずれにしてもこういう会社はそう長くはもたないでしょう。こういう、無知無能で恥を知らない人間も世の中にはいるのです。

以下は、数年ぶりの更新です。
自動車部品製造会社での生産技術
 この会社の面接、工場見学のときの第一印象が、汚い工場の一言だった。プレスや自動機は掃除もされずあちこちに置いてある金型は、油まみれか錆だらけで、おまけに床はスクラップの上から塗装しているので凸凹で見栄えが悪いし、スクラップも金の一部であるのに大切にしてない。
 私は設備の設計もするので通常自社製なら設計する場所くらいはあるだろうと思っていたが、それも見当たらない。(詳細は後記)
 こういう工場で、家からも遠いし仕事出来るのか少々不安でしたが、なんとか定年まで働く事が出来ました。
 この会社の良いところもあり、ちょっと考えさせられる部分もあるので、ちょっと書いてみたいと思います、皆さんの参考になれば幸いです。
また、下記に記す事は数年間在籍して感じたことを書いたもので、その会社の方が見て頂き参考になれば幸いです。
設備製作の考え方(社長のポリシィ)もったいないの真髄
 自動車用部品の製造は、数年(4〜5年)で終わり、その後設備は廃棄されるかお蔵入りが通常ですが、この会社の場合ロボットを含め主要部品などは設備の解体と同時に保管し、次の設備に流用する、これこそ、もったいないの心の真髄である。
それと、設備は全て内製とする事で技術の向上と資金の外部流出を抑えることが出来る。
また、社長は常日頃(九州工場に来る都度)設備を大事(清掃も含め)にするように言っていましたが、ただの作業者には伝わらないのか今だ、汚い工場のままですが、これもその部署の長となる人の考え方次第です。
 在籍期間の間、何回と無く暗いので、蛍光灯を着けれって言われましたが、私は、まず職場の周りの壁・柱などを清掃するか、新しく明るい色で塗装するかして判断するのが当たり前で、壁や柱は煤煙のススで汚れがこびり付いてスパッターが飛ぶと今にも火災になりそうな職場を清掃もしようとしない職長・管理者の考えがよく理解できなかった(実際、前の会社では職長が朝早くに出勤して、掃除をしていた)

もったいないの考え方は何処にでも存在する、ある時現場でスポット用のチップを捨てる、箱を見ているとまだ使えるものが多数あったので職制に聞いてみるとただ、単に使えないと言う、そこで、私は再研磨し使えるようにした。
 以前は、その研磨した屑をスクラップとして捨てていた、また私はそれを保管しある程度、たまった時点で伸銅品として売却した。
こういうことは、自動車部品製造会社では日常あることのはずだが、その自動車業界から来た製造課長にはその才能は無かった。
初めての出張
 会社に入社して3日目に本社へ新規設備の検収?の為出張となり約1週間本社で過ごした。家内も行く寸前まで今度の会社はどういう会社?って言っていたが、ただ単にそれだけの人材の育成がなされていなかったのである。
私の場合は、若いうちからあちこちに、勉強の為に一人で行かされた経験もあるし抵抗は無いのであるが、この会社では技術系の若い人たちへの育成に遅れがあった。
 通常入社して数年を経過すると、技術系の人間ならば見積りから立上までのプロセスなどは一人でこなせる筈ですが、この会社ではそういう手法も教育もなされていなくて、ましてや設計する事すら教育されていなかった。(前条の設計する場所が無い意味が理解できた)
当然、CADも無く設備は、基本的に本社から来る設備と、現物あわせで内製する設備が混在していた。唯一あるPCもデバック用で職制が使うのみで若い技術者が自由に使えるものではなかった。
 以上は、会社の全くの怠慢であり本当に技術者として育成しようとはしていない結果である。従って、若い技術者達は世の中の進んだ技術や技法を習得する機会を入社して十数年間無くしていたし今後もそうでしょう。
後々、知ることになるのだが独立採算である以上、購入という形になるので見積りを見てびっくりした、設備の内容からして高すぎる設備だと判断した。(ボッタクリである、その後不具合部分が多数発生全てこちらで改修となる)
若い技術者のパワーに脱帽
 上記の内容と相反する内容になりますが、わずかな加工設備を使って速やかに目的を達成する技術は相当高く、以前いた会社でもそういう人材はいなかった。とは言っても設計という立場ではなくあくまでも、指示された物を製作する技術のことである。
 また、特に金型の修理技術については相当高く独自の固有技術として確立しているし難しい金型の修理も遅延なくこなしている。
その技術をどうやって後輩に伝授していくかが今後の課題とあるであろう。
 この技術者たちのパワーは、本社の技術員以上の能力を持っていると確信している。惜しむらくは、設備(購入設備)のメンテナンスに関する知識を習得していない事。メンテナンスを習得するということは、未知の構造(今後の設計に生かせるかも知れない機会を逃している)に出会えるということですが、進んで習得しようとはしなかった結果です。
CADを教える
 一番手っ取り早い方法は、中古のPCを必要台数分揃えて、JWWを導入して与えることである。数百万もする3DCADを多数買える訳でもなく、ましてや1台のみ与えても自由に使えなくなり、全員がそろって習得することは出来ない。
意欲のある人材なら家に持ち帰ってでも、習得しようとするし、そういう環境を与えないとなかなか、進まない。
 私が退職する前に二人で使えってPCを与えたバカがいたが、何も分かっていない人間のする事である。与える目的を考えるべきで一日中訳の分からない文書を作成したり、見積りをしたり、あるいはゲームをしている連中には必要悪のPCになるだけである。
PCは自分用があることで自分用にCADの設定やPCの設定をしていく事でパソコンを覚えていくのである。一番大事なのは、簡単な金具の製作でも必ず図面を書く、癖をつけることである、そうすることによりデータの整理方法や管理方法も習得していくのです。
(ある時、設備追加で本社から既設設備の外形寸法を測る依頼がきたが、図面を残していないのであるこれは、現物合わせの世界で設備屋ではない)
高級品を与えれば終わりとする考えが異常であるし、余程の複雑な計算やグラフィックを扱わない限り古いPCでもJWWやエクセル位は簡単に動作する。私が与える場合は、軽いPCで家に持ち帰って扱えるようなものにする。
 間違ってはいけないのは、3DCADじゃないと駄目だと言う観念を捨てること、JWWでも十分に機械設計はできるし、思考するのは、人間であるということ・・。
 設備屋は2Dで作図しながら思考は3Dで作業しているのが普通であり3DCADを使うのは、本来の設計を習得した後でも十分である。
 この会社にはもう一つ足りないものがある、それは、JIS、自動化技術、機構学といった専門の書籍である。JISは古く事務所にあっても誰かが見ているような光景を一度も見たことがない。自動化技術は是非読ませてやりたい(新技術を知ることになる)、機構学の専門書は彼らには未知の本であるはず。
本社から来た設備の故障に泣かされる
 本社から設備導入も多かったが、故障に泣かされることになる。
設備の故障はある程度、想定できるが部品の破損が多く、上手くいかない部分については部分的な作り直しを余儀なくされた。
 厄介なのは、センサーが故障した場合で到底設備屋が配線したような代物ではなく、インシュロック(結束バンドとも言う)を制御盤の所まで外さないと目的のセンサーの取替えが出来ないしまた修復までに時間がかかり出来高も落ちることになる。
こういうことを経験しないと、若い技術者は習得できないのかも知れないが、たった一つのセンサーを時間がかかり生産のロスであるし、本来の設備屋は、設備のタクトを含め種種段取り時間、耐久性、故障時の停止時間短縮などを考慮し製作するものです。
 特に問題になるのは、本社から導入する設備には最低限必要とするポカヨケが付いていない事で、こちらで追加改造することになる、治具屋で終わっているのであり、再利用品をを使って設備を作る技術はあってもシステム的に設備を作る技術は、この工場がはるかに高い。
 本社の若い技術者は設備製作の技術を上司から教えてもらっていないらしいけど、もし同じような会社に転職した時に笑われるくらいは上司も分かるはずでしょうが、今も進歩がない。
 こういうのが続くことで、若い技術員も含め本社技術の技術力に不信感を抱くようになってきた。
ワイヤ放電加工機導入で設備製作の幅が広がる
 古い今では未使用となっていた加工機を廃棄し、新型の加工機それも新品を導入して頂いた(社長に感謝である)
 治具や設備の製作に要す期間の短縮及び技術員の技術向上にも寄与することになる、加工機は金型製作には欠かせない設備ですが現状金型製作の土壌が出来ていない以上、治具・設備製作に大いに活躍することになる。
 治具や検具など簡単なものから始まり、現在では設備用の部品製作まで可能となり、CADの習得もあわせて進むことになった、導入して頂いた社長に感謝です。
 今までは、材料をフライスで成形しそれからNC加工と材料も鉄屑と消えていたが、加工機導入で捨てる部分もなくなり、特に高価なSKD材は残材を金型修理に使うことで無駄な購入も必要なくなった。
 特に若い技術者は、必然的にCADを覚える事になり技術の向上という意味では良かったと考える。
不可解な検収方法
 金型のメンテナンスは技術で行い、発注から検収までは営業で行っていた。
不可解なのは検収後、極端な話、数ショットで金型が破損をした時に社内で修理できない場合は、金型メーカへの依頼となるがその際費用が発生すること。また、検収後も性能が出ない場合も改修に費用が発生するという事で、技術が苦労して改修する羽目になる。
普通設備を導入したら、保障期間がありその間の故障については、無償修理のはずそれを、会社の窓口である営業は分かっていない。(金型は、別格なのか変な会社である)もう一つ営業が分かっていないのは、検収イコール保障外ではないという事。
金型メーカの規模も小から大まで様々である小規模のメーカであれば、早めに支払いをしてあげるのが心情ですが、性能保障とは別問題です。
安い金で発注しているから、仕方がないと言っていた幹部もいたが、考え方が真違っている。受ける側は安かろうが高いだろうが一旦引き受けたわけですから、性能が確立するまでは、メーカの責任です。
 製品の製作で受注時、諸所の事情で安い工数で一旦引き受ければ赤になっても真っ当するのと同じです。
また、最近本社が発注し導入した設備で性能が出ないなど不具合を修理依頼したところ、見積りが来たが見積もりを出すメーカもおかしいがそれを平気でまわしてくる、本社技術の脳ミソも腐っている。
 ISO導入は、会社運営の必須アイテムとなっているが、ISOをかじって知ったかぶりをする営業に利益を食われる会社である。
 「契約内容の確認」という項目があるが、発注時点にも契約をきちっと交わさないとこういう事態になる。
壊れたと壊したの違い
 故意、又は不注意で破損した行為が物を壊したと言い、会社によっては始末書を書く事になるが、設備の決められた清掃もしない、決められた点検もしない状態で、破損した場合も壊したである。
決められた、点検・清掃など常日頃から行っていても故障した場合は、壊れたである、これは、維持しつつも何らかの原因で磨耗・破損した時である。
以上を履き違えて、全て壊れたで済まそうとする、習慣がある会社である。油まみれのスクラップが内部に残ったまま保管し、そのまま生産途中にスクラップが乗り上げ、パンチが折れた場合も、壊したであるがそれを壊れたと報告する輩もいたが、間違いである。
掲表をいっぱい張れば満足する連中
 お客に対してのアピールもあるだろうが、現場事務所に掲表を多数張って来客の都度それを説明して担当者は満足していたと思うし、社長も本社より良くやっていると喜んで帰っていたが、社長は本質を見ていない。
  それは、技術としては一番気になるのが出来高である、この出来高の管理表・・・外部には受けがいいが本質的な、作業分析・作業改善に繋がっていない、つまり、ただのデータでそれを活かしていない、そこを社長は見るべきであり、会社全体の利益に繋がるものである。
 この、作業分析・作業改善については以前の会社で1年以上外部へ依頼しトヨタ方式を導入したときに習得した経験があり、現場をきめ集中して改善・分析を1週間掛け実施するのであるが、非常に厳しく現場作業員はつらくて休んでしまうくらいで、生技も毎日就業後に分析のまとめ、次の日の改善方法・次の日の為に誰もいない現場の改善・・・・・を繰り返し行い確立していくのであるが、この会社でそういう、場面を見たことがない。
自動車関係にいた連中が、なぜこういう手法を使わないのか、よく理解できない。
 ただし、作業者の自尊心などいっぺんに消えてしまうほどの、精神的重圧がかかることはたしかである、私が担当していたら実施していたかもしれない。そこまで改善しないと効果は期待できない。
 私は場内を移動中に横目で作業状況などを見ていくのだが、一人作業が基本のラインに二人の作業者が入り生産しているそこで、出来高管理表を見てみるととんでもない出来高になっていた。
 通常、二倍になるべくもなく精々1.5倍程度にしかならないはずである、しかし、驚くことに以前一人で担当していた作業者の出来高にも達していないのである。おまけに、生産のために残業までしている。
 この、状況を誰も管理していないし月末にファイリングされるだけで、ましてや日報の内容も誰も見ていないのである
問題意識を全く持たない管理者の集まりで成り立っているが、本来の管理はここから始まるのであり、作業分析と作業改善で生産高をあげる必要があるし、それでも無理なら作業者を変えて目的を達成する必要がある。
 私の部署の技術員に作業者は生産数が決まっているので残業は出来ないが、技術は自由に残業することが出来る・・と言った輩がいたらしいが、これは一理あるし的を得ている
しかし、この考えは一般の作業者にも当てはまる事を忘れている、給料が出来高性じゃないし、上記のような管理をしていない以上悪く言えばごまかしは出来るのである。(実際、時間調整していた作業者もいた)
文書管理
 ISOで文書管理の項目があるが、その中のエビデンスに関し、間違って理解している輩が多い。
測定データを録る場合、様式(フォーマット)は当然PCで作成しその用紙に直筆で記入された結果がエビデンスでありそれをPCで書き直したものは、エビデンスとは言わない。どんなに乱雑に書かれた文書でもエビデンスとして扱えるが、PCで改ざんされた資料はエビデンスとは認められない。今は何でもPCで管理する時代だが、PC管理の場合は直筆のエビデンスをスキャナーで読取記録として残していく手段が許されているのみである。(PDF・TIFなど)
 このエビデンスに関しては、本社の人間も理解していない、だから、パソコンで印鑑印刷したものを顧客へ提出したり、ある時月末で、文書に直筆で加筆しコピーして掲表の差し替えをしていたらPCで加筆してこいと言ってきた。
品質文書をPCで加筆できる訳がないのに、IOSを全く理解していない。
新技術を連発する馬鹿
 本来新技術といわれるものは、長い時間をかけて検証し目的の技術を確立された最も新しい技術である。
それを、巷にあるパーツを集めて構成された設備を新技術だなんて本社の技術が連呼してたが、新技術と言えば例え故障が多発しても言い訳になると思っているのでしょう。実際、導入するとツールの耐久性はなく、頻繁に故障していた。
 物事に関しては、常に謙虚でなければ、いいものは出来ない。常に本社の技術が上なんだと高慢になり威圧的な態度をとっているが、幅の狭い分野でのみ生きてこなかった輩が、井の中の蛙では、技術は伸びない。(周りからは冷ややかな目で見られるだけである)
(生き物を扱う設備からIC関連までなど設備の分野は広いし、それぞれに固有の技術が存在する、その応用技術を利用した設備も巷にはいっぱい存在する)
 その、パーツのメーカが福岡にあるので、メーカの技術屋を呼んで相談したら・・と、持ちかけても一向に行動しない。
(メーカの技術屋から情報を聞き出すことで、自身の知識も増えるし解決策も見出せるのに何もしないのは、技術屋とはいえない)
 もう一つ確証もない事を平気で口に出す技術屋は技術屋ではない(大風呂敷を広げる人)
設備の動作タクト(部品をセットして、完成するまでの時間)だけを取り上げて議論されるが、実際はそれだけではない。
消耗するツール(例えば、穴あけのキリ等)の耐久性と段取り時間  ← 当然耐久性がなければ段取り回数が増え、効率が低下する。
部品のセット時間・部品の取り出し時間及び製品を箱に入れる時間 ← 作業分析・作業改善などの手法で効率を上げる。
部品の置き場所(先入れ・先出し)のレイアウト              ← 作業者が配膳する場合は、歩数まで計算し効率を上げる。
以上のような作業も含み検討され、出来高を算出するが段取り時間が大いにかかわってくる。
 ここで、ツールの耐久性について大風呂敷を広げると大変なことになる。そこが分かっていない馬鹿な技術屋もいる。
 出来高には上記もろもろの条件が加わり、実績となって反映されてくる、20%余裕で計算すると良いとする考えは間違いである。設備によっては段取りに時間を多く費やす物も存在する、ましてや経験のない設備の導入時は、仕様決定時によく検討することが大切なのである。
 本社から来る設備の仕様書には、設備のタクト以外段取りなどの時間は一切記載がなかったが、こういう仕様書をお客に提出したら、笑われること必須。
知恵のない品質保証
 たまに設備によっては、検査治具と称する物が着いてくることがあった、検具はお客が要求する項目の検査が出来る治具を示すが、送られてきたものは到底検具と言える代物ではなく結局は、ただのポカよけにしかならないし、中途半端な治具の為に毎回改造する羽目になっていた。
 お客が何を要求しているか、分かっていないので毎回、訳の分からない治具を製作するようになり、かつ、知恵のない品証が承認する事で訳の分からない治具が出来上がる。
 話は変わるが、スポット溶接機があり通常は作業者が手でワークを持ち溶接するわけであるが、自動で多点溶接の場合はマルチトランスを利用したマルチスポット溶接機を製作し自動化を図る。ただ、トランスは大容量の使い、導体は出来るだけ大きくし電流が低下するのを防止する必要がある、定置式のスポット機はふところが短いので、導体も1000スケア程度で十分だがマルチの場合は溶接点までの距離が長くなったりするし途中で分岐も出てくる。従って、設備屋は出来るだけ電流低下が発生しないように、治具も考慮しトランスからの距離も短く、装置全体を含め設計していくが、治具屋が設計するとそういう事は無視してとんでもない治具を作ってしまう。今回もそうであったが、品質の要であるスポット保障(立上の時だけ保障出来れば良い訳ではなく永続的に管理され製品が無くなるまでをいう)を出来るような構造になっていなかった、それが、治具屋と設備屋の違いと思う。
 話を戻して、寸法測定の要求があれば量産品の場合は、ダイヤルゲージ(接点付)またはリニアゲージ(データを残したい場合)を利用し治具を作製し、作業時間の短縮を図る。作業前にマスターによる原点(0)合わせを行い、その後、製品の測定を行うが出てくる測定値は基準寸法に対しての公差のみである、マスターは、3次元測定器により定期校正を行うことで測定データとして扱うことが出来る。また、リニアゲージを使うことでデータのプリントアウトも可能となり、測定値記入時のミスもなくなる。こういう手法について本社の品証も知恵も経験もないのであろう、井の中の蛙である。初期投資は高いが人件費等考慮すると直ぐにペイするし、対象がなくなれば次の製品に利用できる。
 今の自動車部品は、機械部品と同じように幾何公差を図面に反映してくる場合が多いが、これを理解していない輩が多い、従ってJISなり専門書による勉強が必要になってくるが、いつまでも理解できないようであった。
大人になりきれない管理者
 在籍中に工場が手狭になり、工場の購入や拡張する業務を担当した。本来、こういう建屋の工事については総務の仕事であるが何故か技術にまわってきた。ここで、良かったのは今まで知りえなかった設備以外の技術や法規を知りまた知識として残ったということです。
 給料が上がるという事は、仕事が増えるということです会社は当然受注を増やし、また設備も増強するわけですがこの時に問題となるのが設置スペースです。
 会議等で設置スペースを開けるように持ち掛けると必ず反論するのが、製品を取り回している部署の管理者である。
何処に置いたらいいのかって必ず、子供じみた反論をする、この管理者自動車業界から来た人間ではあるがまったく子供の思考しか持っていない、こういう後退した思考しか出来ない人間を入れた社長もおかしい、こういう思考の人間が管理していたのでは、会社は回らない。
 何事も検証が必要ですが、ある会議で移動用の箱が本社で作製され入荷するとの事で、私は必ず運搬の状況などを検証するように話したが、営業は製品が無いなど言い訳をし、結局たいした検証をせずに、箱の量産に入ったが、最終顧客の所で大問題になった。
運搬時の衝撃等振動試験機(当然、そういう設備は、ないので実際に即した運搬方法で検証する必要がある)では出てこない問題も潜んでいる、特にリフトなどで持ち上げる瞬間の箱に対する衝撃は大きいし段差を乗り越え走行するときに発生する衝撃も更に大きくなる。この問題は、営業、品証、製品を管理する部署の責任である。その後、小手先の改造を行っていたが、この箱はこの先4〜5年は使うもので、それを考慮した改造をしないと、また、同じ問題が発生する。
 この、製品を入れる箱に関しては外国で同じような箱が使われていて、問題なく運用されていたはずで本社で改良?したのか、本社で作った箱は問題が出たがやはり、外国人は頭が良い。
不具合対策に担当者を巻きこまない管理者
 以前の会社でも、不良対策時は担当グループが主体になり対策案を検討したり、通常GR化され定期的に就業後集まりグループ活動を進めるのが普通であった。
 しかし、そういう活動は見たことが一度もないし、さらには、不具合が発生し対策案の検討は一部の管理者が集まり担当部署お構いなしにポカよけなどの対策を進めるために、再発が多数発生する。(まあー、自分たちは頭が良いと思っている人達の集団だから仕方がない)
 外部に提出する資料はそれなりでも良いが、社内で実際に行う対策は、単にポカよけを設置するだけでなく、一定期間の作業者への徹底した指導や作業者と一体となったポカよけの検討を行うべきである。
ISOでの、特殊工程に該当する作業があるが、社内検定試験も実施されておらず簡単に作業が出来る環境も改めるべきである、忙しいからと単に何も分からない、作業者を投入しても不良が多発するだけである。
 いつも、自分は何でも知っているような言い方をする人も居たが、対外文書を作るにはたけていたが、最後まで不良がなくなる事はなかった。
 


 色々、書いて愚痴みたいになってしまいましたが、皆さんの参考になれば幸いです。
数年間しか在籍していませんが、良い所も悪い所も含め色々と勉強になりました。
折角、やっと自社で設備が何とかできるようになってきて、後は金型の製作のみという段階になったのですが、諸所の事情で退職となり、社長以下管理職の方々には、在職中大変お世話になり、有難うございました。
                                                          S.I
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